Om maar eens de knuppel in het hoenderhok te gooien: kennis “managen” is niet meer van deze world wide web tijd en “echte” innovatie bestaat niet.
Heeft u dat nu ook, dat de praktijk die mooie theorieën om zeep helpt?
U kunt hier korte opiniërende stukjes over actuele onderwerpen vinden. Vanzelfsprekend kunt u reageren of commentaar plaatsen. Deze stukken worden met enige regelmaat vervangen door nieuwe op basis van uw reacties en andere actuele onderwerpen.
Het doel van kennismanagement is tegenwoordig niet veel anders is dan toen het zo’n 25 jaar geleden opgang maakte. De omgeving waarin kennismanagement bedrijfsprocessen kan ondersteunen is echter totaal veranderd en de term kennismanagement wordt niet veel meer gebezigd. Het gaat nu om het managen van professionals en het voeren van regie. Toch gaat het nog steeds om het verkrijgen van de juiste kennis op het juiste moment op de juiste plaats en is dit zeker niet minder belangrijk in de huidige bedrijfsprocessen.
Lag voorheen het accent van kennismanagement op het expliciteren van kennis en het opzetten van enorme kennisbanken, die veel gebruikt werden om de eerstelijns hulpdiensten van zogenaamde front offices van organisaties van de benodigde kennis te voorzien. Nu heeft dit plaats gemaakt voor interactieve websites, waar klanten op maat de juiste kennis kunnen vinden. Internet biedt een enorm scala aan informatie en al of niet gevalideerde kennis aan voor een ieder, die moeite doet om te zoeken.
Lees verder >>
Twee grote veranderingen springen in het oog. Kennis is van vrij statisch en eenduidig, de expert zal het wel weten, een meer dynamisch onderdeel geworden van een (maatschappelijk debat), waarbij de expert niet zomaar wordt geloofd. Kennis op zichzelf lijkt pas van waarde te worden als deze kennis wordt gevaloriseerd. Kennis voor het groter nut dus.
Op zichzelf is dit laatste een lovenswaardig streven, alleen weet je niet altijd van tevoren welke kennis tot valorisatie zal gaan leiden. Ook blijven er experts nodig om de kennis te kunnen valideren, verder te ontwikkelen en blijft kennis wezenlijk anders dan de snelle weetjes, die via social media door de ether vliegen.
Waarom is anno 2014 kennismanagement dan nog steeds relevant? Omdat wanneer de juiste kennis wordt ingezet bij het boren van een tunnel je veel geld kunt besparen. De opdrachtgevende partij kan beoordelen welke aanbieding niet alleen het goedkoopst is, maar ook het meest uitvoerbaar is zonder achteraf tegen allerlei problemen aan te lopen. Regie op kennis kan niet zonder kennis.
Organisaties hoeven echt niet alle mogelijke kennis zelf in huis te hebben. Wel moeten ze voor zichzelf vaststellen wat voor hun organisatie de kernactiviteit is en welke kennis daar cruciaal voor is. Op die kennis moeten ze regie kunnen voeren. Belendende kennisdomeinen kunnen worden ingekocht of door slimme partners in te schakelen ook beschikbaar gemaakt worden. Dan hebben ze regie op voor hen relevante kennis en levert hun organisatie goed werk!
Dat is kennismanagement 2.0!
Innovatie is het toverwoord van deze tijdgeest. In Nederland kennisland zijn veel organisaties zich ervan bewust, dat zonder innovatie hun toekomstperspectief minder rooskleurig is. Toch doen we het niet goed genoeg. Zeker Nederland, maar ook Europa blijft achter in innovatiekracht vergeleken bij Amerika of Azië. Waarom komt het dan toch zo moeilijk van de grond?
Lees verder >>
Voormalig Philips topman Gerard Kleisterlee gaf hiervoor de volgende verklaring. In de Angelsaksische organisatiecultuur wordt met een vrij sterke hiërarchie gewerkt, waarbij het mijden van risico hoog in het vaandel staat; dit is zeker zo bij overheidsorganisaties en dit wordt nog eens versterkt gedurende een recessie. Een nieuw idee van een medewerker gaat eerst voor beoordeling langs zijn baas, die eventuele risico´s voor zichzelf, zijn baas of de organisatie probeert af te vangen. Het aangepaste idee gaat naar het volgende niveau of het idee komt helemaal niet verder, zodat uiteindelijk maar een heel klein gedeelte van de innovatiekracht van de individuele medewerker kan worden benut door de organisatie. Het idee kan ook te laat komen om bij strategische beslissingen goed te kunnen worden meegewogen.
Naast hiërarchie en een cultuur van “risico mijden” is ook de overregulering van met name Nederland een drempel voor innovatie. Veel zaken zijn strak ingekaderd, waardoor het veld van waaruit de innovatie komt uit een aantal smalle stroken lijkt te bestaan. Binnen de overheidsdienst KNMI bestaat dit ook. Sinds de commerciële taken bij het KNMI naar de weermarkt zijn overgeheveld, is een stukje “commerciële prikkel” om nieuwe producten te ontwikkelen verdwenen. Gelukkig is er inmiddels wel weer ruimte voor publiek-private samenwerking en heeft de KNMI-wet uiteindelijk tot een sterkere focus geleid, namelijk die van gevaarlijk weer.
Is de conclusie nu dan gerechtvaardigd dat innovatie niet bestaat? Innovatie gebeurt wel, maar het potentieel wordt zwaar onderbenut en innovatie is vaak onzichtbaar in organisaties, waardoor het lijkt of innovatie niet bestaat.
Een barrière voor het op gang krijgen van innovatie, is de discussie over wat innovatie eigenlijk behelst. Gaat het over onderzoek, een totaal nieuwe werkmethode of is de simpele vervanging van een out-dated model met een nieuwere versie van datzelfde apparaat ook innovatie? En van wie is die innovatie dan? Van de operatie (beheer); zij moeten er toch voor zorgen, dat de spullen up-to-date blijven? Of van de ontwikkelaars/onderzoekers, die het nieuwe model toch maar moeten bedenken/maken? Of van de afdeling verkoop, die heeft gevraagd om het nieuwe model, want de klant zit erop te wachten.
Voor het eerste gedeelte van de barrière werkt de simpele definitie dat innovatie ertoe moet leiden dat processen en/of producten er beter van worden. Niets meer en niets minder. Een activiteit, waaraan veel medewerkers wel een stukje bijdragen. Daarin ligt dan ook het antwoord op het tweede deel van de vraag besloten. Innovatie is niet van operatie, onderzoek/ontwikkeling of relatiebeheer. Het is wel een noodzakelijke randvoorwaarde voor al die groepen om hun werk goed te kunnen doen. Andersom is het noodzakelijk deze groepen wel te betrekken bij innovatie, om daadwerkelijk innovatie te laten bijdragen aan de verbetering van processen en producten, zodat innovatie voor de organisatie gaat leven en dus bestaat.